m a n a g e m e n t p ar t n e r

Projekte: Erfolg auf allen Ebenen

Liquiditätssicherung und Sanierung
Das Unternehmen: Einzelhandelsfilialist mit 300 Mitarbeitern, Krisenfall

Das Unternehmen erwirtschaftete in den letzten 6 Geschäftsjahren Verluste bis zu ca. 600 T€. Der Geschäftsführer fiel zudem krankheitsbedingt über Monate aus. Der Nachfolger aus der Familie war noch zu unerfahren, um die Geschäftsführung zu übernehmen. Die offenen Verbindlichkeiten (OP-Liste) waren nicht bekannt, so dass Zahlungsschwierigkeiten immer häufiger auftraten.

Vorgehensweise / Maßnahmen:
Da eine genaue Übersicht über die Zahlungsein- und -ausgänge fehlte, wurde von uns innerhalb von zwei Kalenderwochen ein kurzfristiger Liquiditätsplan erstellt. Alle Verbindlichkeiten und Forderungen wurden per Kontoabstimmung überprüft, die Produktions- und Liefertermine der folgenden Wochen zusammengestellt und die Prozesskosten des laufenden Geschäftes nach Fälligkeit des Zahlungsabflusses aufgelistet. Der kurzfristige Liquiditätsplan zeigte in der Spitze eine deutliche Unterdeckung, so dass dem Unternehmen die Illiquidität drohte. Sowohl die Hausbank als auch der Gesellschafter waren nicht mehr bereit bzw. in der Lage, das Risiko für weitere Finanzmittel einzugehen. Wir wurden beauftragt, das gesamte, nicht zwingend betriebsnotwendige Betriebsvermögen zu verkaufen. Wir ersetzten unrentable, kostenintensive aber werthaltige Maschinen; reduzierten das Waren- und Betriebsmittellager; vereinbarten mit den Lieferanten eine Zahlungsstundung; verringerten die Lohnkosten durch Einführung der flexiblen Arbeitszeit; baten die Hausbank um Aussetzung der Zinszahlungen.

Das Ergebnis:
Die drohende Zahlungsunfähigkeit konnte abgewendet werden. Der von uns konzipierte Turnaround-Prozess konnte eingeleitet und erfolgreich durchgeführt werden. Hierdurch konnten wir die Zukunft des Unternehmens sichern.

Restrukurierung der Distributionslogistik und Optimierung der Verwaltung
Das Unternehmen: Straßenbauunternehmen mit sechs eigener Bergbaubetrieben, vier Asphaltmischanlagen, einer Zementfabrik und 200 Baufahrzeugen, 1.300 Mitarbeitern, Krisenfall

Problematik:
Die Logistikkosfen von über zweihundert Spezialfahrzeugen, Baumaschinen und LKWs waren im Vergleich zu Vorjahren überproportional angestiegen. Der Fuhrpark bestand in weiten Teilen aus alten, abgeschriebenen oder neuen, aber koslenintensiven ausländischen Fahrzeugen. Die logistische Steuerung der Fahrzeuge war veraltet und damit uneffektiv. Das Unternehmen war in einen Konzern mit ca. 6.000 Mitarbeitern eingebunden. Die Hausbank harte das Vertrauen in den bisherigen Geschäftsführer verloren. Weder aus eigenen Reihen noch von der Muttergesellschaft konnte ein qualifizierter Geschäftsführer gestellt werden. Der Hauptgesellschafter beauftragte uns in dem Unternehmen mit der logistischen Beratung und der anschließenden Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen mit dem Ziel, die Geschäftsführung temporär zu übernehmen.

Vorgehensweise / Maßnahmen:
Innerhalb von 6 Wochen erstellten wir ein neues Logistikkonzept; dieses baute weitgehend auf dem Gedanken des Outsourcing auf. 15 % der erforderlichen Transportkapazität wurden jedoch zur Basisabsicherung durch eigene Fahrzeuge und eigenes Personal vorgehalten - 85 % der Transportkapazität wurde durch Subunternehmer [Frachtführer) abgedeckt. Der Werkstattbereich konnte deutlich reduziert werden. Ebenso wurde im Verwaltungsbereich erheblich an Personal eingespart. Bei wandernden Baustellen [Autobahnbau) konnten neue Bergbaurechte in Baustellennähe erworben werden. Das Dispositionssystem wurde modernisiert und gewährleistete eine laufende, zeitgenaue Steuerung der Transportfahrzeuge.

Das Ergebnis:
Innerhalb von acht Monaten konnten die Kosten um 30 % gesenkt werden. Das Teilunternehmen schrieb wieder deut¬lich schwarze Zahlen. Ein neues Management übernahm die Geschäftsführung. Die drohende Zahlungsunfähigkeit wurde abgewendet.

Marktpositionierung und Restrukturierung
Das Unternehmen: Baunebengewerbe mit 120 Mitarbeitern, Krisenfall

Problematik:
Das in den neuen Bundesländern marktführende Unternehmen erwirtschaftete in den ersten Jahren nach der Wende hervorragende Gewinne. Als Technologieführer konnte es seine Marktposition in den neuen Bundesländern über Jahre hinweg ausbauen und festigen. Durch Eintritt weiterer Wettbewerber verringerte sich der Marktanteil im angestammten ostdeutschen Marktbereich. Die Geschäftsführung erkannte nicht, dass sich zwischenzeitlich auch eine Nachfrage bzw. ein Absatzmarkt in den alten Bundesländern entwickelt hatte und hierdurch die frei verfügbaren Maschinen- und Personalkapazitäten hätten ausgelastet werden können. Erst als die Verluste durch fehlende Kapazitätsanpassungen zu groß wurden und eine Uberschuldung bzw. eine Zahlungsunfähigkeit drohte, wurden wir mit der Unternehmenssanierung beauftragt. Erschwerend war der Umstand, dass der Geschäftsführer familiär wie auch gesellschaftlich unter psychischen Druck geriet und damit keine klaren Gedanken mehr fassen konnte; er war nicht mehr in der Lage, zukunftsweisend zu entscheiden. Es entwickelte sich die klassische Krisensituation: Verbindlichkeiten nahmen zu, Zins- und Tilgungsleistungen erhöhten sich durch weitere Darlehensaufnahme, Lohnzahlungen wurden zuerst um Tage, dann um Wochen verschoben, Forderungsausfälle nahmen zu, da Aufträge ungeprüft angenommen wurden. Das Unternehmen drohte in den freien Fall abzurutschen.

Vorgehensweise / Maßnahmen:
Innerhalb der ersten vier Wochen wurde von uns eine auf die gesamte Bundesrepublik bezogene Marktanalyse erstellt. Es stellte sich heraus, dass das Unternehmen auch einen guten Ruf in den alten Bundesländern hatte, so dass in den folgenden Geschäftsjahren mit einem zweistelligen Marktanteil gerechnet werden konnte. Eine kurzfristig in den alten Bundesländern aufgebaute Vertriebsorganisation führte der Produktionsstätte soviel Umsatz zu, dass die vorher notwendig gewordenen Kapazitätsanpassungen aufgehoben bzw. ausgebaut werden konnte.

Das Ergebnis:
Innerhalb von zwölf Monaten konnte der Umsatz um 100 % gesteigert werden. Das Unternehmen schrieb wieder schwarze Zahlen. Die drohende Zahlungsunfähigkeit wurde abgewendet.